— Какие навыки стоит прокачивать в первую очередь, чтобы работать без привязки к стране?
— Этих навыков несколько, и их можно разделить на две большие категории. Первая — hard skills: то, что вы умеете делать лучше, чем другие. Вторая — soft skills: ваши способности личного свойства — умение договариваться, быть гибким и так далее.
Если мы говорим про конкретные профессиональные навыки, то здесь нужно понимать, что не любую профессию можно «перевезти» в новую страну, — где-то вашей отрасли может просто не быть, где-то она может цениться не так, как на прежнем месте.
Из soft skills — чрезвычайно важны коммуникационные способности, умение самонастройки, учитывая разницу во времени, четкость целеполагания — нужно понимать, зачем вы вообще переезжаете. Однако, на мой взгляд, самым главным навыком на новом месте является гибкость — умение подстраиваться под изменения бытового и профессионального свойства, принимать их с открытым умом и сердцем. Открытость к новому — это вообще такая компетенция нового времени, необходимая каждому в быстро меняющемся мире.
— Существуют ли специальности, которые «переезжают» чаще других?
— В первую очередь среди таких — IT, аналитика любого свойства: в маркетинге, экономике, финансах. Удаленно также работает очень много дизайнеров.
— А что насчет самых популярных географических направлений?
— Однозначного ответа нет. Если вы переезжаете за своей компанией или вас нанимает организация из другой страны, то вопрос с местом как бы предопределен — вы едете туда, где есть предложение.
Переезжая из личных соображений, учитывайте, насколько легко собрать документы для трудоустройства в другой стране конкретно с вашей профессией. В интернете стоит поискать списки локаций, где с вашей специальностью проще получить визу и, например, право на работу. Выделив несколько направлений, переходите к следующему этапу: проверяйте, как чувствует себя рынок труда в вашей сфере, — изучайте аналитику, LinkedIn. От страны к стране он может быть очень неровным, и стоит заранее решить, готовы ли вы переучиваться.
— А какие плюсы для карьеры может дать работа из непривычного места?
— Мне кажется, любое новое место действует на человека положительно с точки зрения получаемого опыта. Когда мы проходим через сложные обстоятельства, то вырастаем личностно и набираем способности. В другой стране вы в любом случае подучите язык, а скорее всего получите и дополнительные профессиональные сертификаты, прежде чем трудоустроиться. Где-то можно и без них, но, например, в Европе и США, если вы хотите работать в сфере финансов, обязательно сначала нужно учиться. Чаще всего это можно делать удаленно, а по приезде на место с документами об образовании уже претендовать на более широкий спектр и более высокий уровень позиций.
— Получается, для руководства человек переезжающий в каком-то смысле выгоден?
— Если сотрудник меняет локацию по решению самой компании, в этом всегда есть смысл. Международные компании релоцируют людей, чтобы получать новый взгляд. Например, человека, который управлял продажами в Восточной Европе, могут перевести на аналогичную должность в Америке, чтобы работник узнал о рычагах, которые еще не освоены на прежнем месте, а потом вернулся в корпорацию с out-of-the-box решениями. В случае тех же продаж от региона к региону будут отличаться спрос, управление клиентским опытом… И чем шире насмотренность человека, который все это изучил, тем более ценным специалистом он будет.
— А если мы говорим про переезды, которые инициирует не организация, а сам сотрудник? Условная «зимовка» в теплой стране. Какое сейчас отношение к такого рода удаленке?
— Тенденция по всему миру — возвращать людей в офисы. Компании посчитали, что эффективность совместной работы выше. Кроме того, вырастает командность: люди друг друга лучше узнают и как следствие больше друг другу помогают, обоюдно учатся. Такие коллективы лучше выстраивают бренд работодателя — сотрудники чувствуют себя частью одного дела.
Притом сами работники этого возвращения не хотят, ведь, трудясь из дома, они попросту меньше тратят. Офис — это, как-никак, и проезд, и питание, и одежда, и сопутствующие расходы, если, скажем, нужно найти няню для ребенка. Все это требует и финансов, и, банально, времени.
Скорее всего разнонаправленные движения придут к компромиссу, и будет больше гибридных форматов.
— Как мотивировать и приобщать к команде людей, которые работают удаленно?
— Очень хороший вопрос — им сейчас заняты эйчары буквально всех компаний мира: от Apple до небольших стартапов. Во-первых, со стороны руководства необходима постоянная коммуникация со специалистами. Причем, каким бы странным это ни казалось, часть общения должна быть непрофессионального свойства — очень важно узнавать, кто чем занят в то время, когда он не занят работой.
То, чем мы раньше делились на кухнях в курилках, должно стать частью «зумов». Я рекомендую даже часть совещаний начинать с каких-то нерабочих вещей: рассказов о том, как прошли выходные, кто какое кино смотрел, у кого какие изменения в семье, кто куда планирует отпуск — чтобы люди знали, с кем они вообще оказались в одной лодке. Идеально, если из непрофессионального контекста вырастут совместные хобби. Когда люди находятся в разных странах или городах, они все равно в онлайне могут смотреть фильмы, устраивать книжные и дискуссионные клубы, играть в онлайн-игры, болеть за любимую команду и прочее.
В профессиональной среде необходимо устраивать общее информационное пространство, чтобы все могли поинтересоваться, что происходит в команде за рамками их департамента. Примеры конкретных инструментов: открытые сессии с руководителями разных отделов; общая зона, где могли бы работать сотрудники разных направлений и при том у них была возможность обсудить, у кого какие задачи и результаты; участие работника в разных департаментах. Последний метод придумали в Google: если у вас осталось время и силы после ваших дел, вы можете попросить присоединиться к направлению, с которым прежде не работали. Для эйчаров такое движение вызывает сложность с расчетом зарплаты и бонусов, но для коллег — это всегда получение новых знаний и закрытие профессиональных амбиций.
Еще один необходимый инструмент — геймификация процессов. Людям легче работать, когда они замотивированы достижениями и видят открыто, кто как справляется и сколько осталось до успеха всей команды. Можно придумывать внутренние порталы и интранеты, где сотрудник получал бы за рабочие активности абстрактные поощрения, которые со временем конвертируются в реальные: путевки, надбавки к зарплате, подарки.
— По поводу совместного времени вне рабочего контекста: многие из нас росли со стереотипом, будто работать с друзьями или приятелями — неэффективно.
— Я бы это переформулировала: важно не столько работать с теми, с кем уже дружишь, сколько учиться дружить с людьми, с которыми работаешь.
— Как выстраивать процессы с учетом разницы во времени?
— Нужно стремиться поддерживать баланс работы и жизни всех сотрудников, но когда разница во времени очень большая, компромиссы неизбежны. Это вопрос приоритизации — скажем, созваниваться стоит только тогда, когда действительно необходимо собрать всех на звонке, и искать подходящее время для всех членов команды. Человек не должен вставать в два часа ночи, чтобы послушать доклад, если он может послушать его в более комфортный для себя интервал.
Мировая тенденция — переводить информацию в базы данных, к которым все подключаются, когда они готовы, и отвечают, когда им удобно, в рамках заданных более общих дедлайнов. Вспомните: вы слушаете программы на Coursera, когда захотите, и коммуницируете только с теми студентами, с которыми сходитесь по времени. Корпоративную коммуникацию можно выстраивать по тому же принципу.
— Один из неизбежных аспектов удаленки — чаты. Может, существуют инструменты, которые позволяли бы модерировать огромное количество информации в них?
— Я за целесообразность. Советую всегда делить сообщения на информационные и рабочие: первые просто доносят некие сведения, вторые требуют вашего непосредственного ответа. Информацию, на которую не нужно мгновенно реагировать, можно помечать как несрочную или вовсе не выносить в чаты, а публиковать в базе данных.
Старайтесь не множить чаты, когда часть коммуникации в одном мессенджере, а часть — в другом. Необязательно также создавать общие переписки по городам или странам, если сотрудники трудятся в одном департаменте, — это запутывает. Выбрав формат, в любом случае потратьте время на то, чтобы объяснить его сотрудникам.
Эксперт: Ольга Ощепкова — бизнес-коуч и executive search consultant, основатель CoachLab Consulting, партнер консалтинговой компании RosExpert
Главные тренды, подборки от стилистов и эксклюзивные предложения — в телеграм-канале Nuselfish